每年度制定預算的時候，都會出現這樣一個情況：每個部門都在抱怨沒錢，希望老板給予更多的支持以及資源的傾向，這樣才能確保完成目標。因為每個部門負責人都在這樣說，而企業的資源無法完全滿足每個部門的需求，導致預算額度出現分配不均的問題。
由于預算應達到的平衡被打破，導致各部門開始主動爭搶預算額度，預算工作開展和執行變得困難。只有解決引發預算爭奪戰的矛盾，才能從根本上解決預算工作的障礙，達到資源與需求的平衡。
站在投資者或企業所有者的角度，肯定是希望企業能夠持續經營、業務穩定增長，這樣才能帶來源源不斷的收益。基于這個期望，投資者或所有者會為企業制定一個長遠的目標或規劃，基于長遠目標來制定企業戰略，圍繞戰略來進行企業內部的資源分配。但站在企業經營者或各部門負責人的角度，更多的壓力在于怎樣完成業績目標，所以會更加關注明年或者下一季度的收入利潤情況。業績目標的完成，意味著企業經營者或部門負責人能夠獲得更多的獎金，個人利益得到了保障。所以他們會期望得到比較容易完成的業績目標和更多的預算額度，這樣可以極大減輕績效壓力。同時也會采用一些手段來提升業績，快速獲取相應的收益。舉個簡單的例子，企業投資者希望能夠將資金投入到產品升級和技術研發上，為未來企業的發展奠定基礎，確保產品在市場上保有競爭力；但經營者背負著投資者為其設定的業績目標，為了完成目標，更加希望將資金投入到營銷、銷售渠道開發等方面，這樣可以快速提升收入，確保業績能夠完成。這就是短期收益與長期目標之間的矛盾。短期收益看似企業獲利，但如果獲取的方式不當，可能會對企業的長期發展不利，例如過度放寬客戶賬期、頻繁的促銷活動、夸大營銷等。而長期目標，由于時間跨度較大，期間風險可能會出現各種風險導致目標難以實現，并且具體的成果可能難以量化，例如我們很難量化長期的品牌建設對收入提升的作用。想要解決這種矛盾，就需要明確企業的戰略，并自上而下層層細分，確定業務單元戰略與職能戰略，利用平衡記分卡等管理工具將財務、客戶、成長、流程目標掛鉤。這樣對其各層級的目標以及核心任務，劃分戰略的優先級，才能明確預算分配的原則，依據輕重緩急來進行資源分配，提升資源利用效率。
企業內部的各部門在預算制定的過程中，也會進行資源的爭奪。這里所說的部門是一種廣義概念，包含企業組織架構下設定的部門、市場區域、事業部、業務板塊等。營銷部門說需要增加廣告投放、技術部門希望采購一批新設備、銷售部門需要招聘更多的銷售人員、華北市場想要增加線下實體店數量、海外拓展部嘗試開設線上網店……每個部門對于未來都有自己的規劃和設想，進而對預算額度產生了不同的需求。當各部門的需求相加超出企業能夠提供的資源上限時，怎樣在部門間分配預算額度就成為了矛盾與沖突的重心。由于每個部門各自為政，部門目標沒有與企業整體目標對齊，為維護部門利益而引發矛盾。在預算爭奪戰中，強勢部門會擠壓弱勢部門的預算額度，導致弱勢部門的工作計劃開展困難；或者管理層存在明顯偏向，例如老板愿意給銷售部門更多的人力預算，但卻不肯給職能部門增加人員；經常向老板訴說工作困難的部門，可能會得到特批的預算額度，這種情況俗稱“會哭的孩子有奶吃”。部門之間的不平衡、公司上層對于各部門的不同態度，都會影響預算是否能夠合理進行分配。所以想要降低這種矛盾的影響，在確保部門目標與企業目標一致的前提下，要將預算流程透明化，包括預算編制、預算審批、預算執行涉及的各類提報和審批流程，讓各部門人員對預算管理有基本的了解；還要將預算標準透明化，并且要在各部門的預算工作中保持邏輯一致，例如為了確保收入能夠達到預期增長，批準增加營銷費用，那么同時銷售人員的招聘需求也應該同意，否則通過營銷所吸引的客戶沒有銷售人員進行對接，無效營銷增加導致客戶轉化率下降，影響收入目標完成。透明化雖然不能完全化解矛盾，但卻可以有效減少部門之間的摩擦，確保預算工作順利進行。
預算通常是在上一年度末，依據當年經營狀況以及對于未來業務發展的一系列假設建立的。在執行過程中，預算數據不會頻繁地變動，只會在半年度進行復盤，然后依據情況進行一定程度地調整，預算的這些特性意味著它是一個相對靜態的數據模型。而企業經營所處的內部與外部環境，并不是一成不變的，特別是外部環境，可能會實時發生變化。靜態的預算模型與不斷變化的內外部環境之間形成了矛盾，環境變化導致原本建立預算的假設被打破，預算數據與實際情況出現偏離，甚至預算模型都不再適用，預算也就無法順利執行。外部環境的變化是企業無法控制的，市場環境的變動、客戶需求的改變、新政策的出臺、匯率變動等，企業在預算編制時只能通過假設來對未來進行預測，但難以預料到各種突發情況，例如自然災害等，對企業造成的影響會降低預算的適用性。內部環境的變化通常是企業跟隨外部環境變化而進行的調整，例如客戶需求改變而增加或裁撤的產品線、匯率變動而對海外市場的產品結構進行調整、為應對新監管政策而增加的專項部門、企業強化規范的流程卻由于效率而導致業務延誤等。由于預算數據可能并不會根據這些變動而及時進行調整，預算與實際之間出現了偏差。想要增強預算應對變化的能力，就需要增加預算彈性，可以依據企業實際情況選擇具體的方法，下面可以提供兩種思路：第一是增加滾動預測或滾動預算，利用實時獲取的信息來進行短期預測，相對于預算能夠起到更好的參考作用；第二是基于內外部環境的變化來建立不同的假設條件，呈現不同的預算結果，了解可能出現的最好以及最糟的情況。這兩種思路都可以解決靜態預算與動態環境所引發的矛盾，第一種是利用滾動的方式對預算偏離進行了修正，降低了預算數據的滯后性；第二種是將預算進行了擴展，增加多種可能性預測。兩種方式的側重點會有所區別，需要依據實際需求進行選擇。
老板對于業務端的要求通常是快速發展業務、拓展市場、獲取更多的客戶，這樣就可以帶來企業收入利潤的增長。業務發展往往需要更多的資源投入，收入增加的同時，部分成本費用也會相應增長。轉到財務部，老板的要求則是降本增效，在收入增長的同時控制成本費用的規模，確保企業維持一定的利潤水平。對于不同部門的兩種要求，在預算中形成了新的矛盾。業務發展需要增加營銷費用，但財務出于降本要求需要削減營銷費用，部門之間因為這個而爭論不休。最終結果大概率是老板向業務妥協，財務需要考慮其他的降本方式。或者更多的企業，通過裁員來控制人力成本，但人員的減少，特別是一些已經熟悉企業業務的人員流失，可能會導致企業內部工作不順暢，同時也會影響與客戶方的對接，導致客戶出現流失。這種矛盾的產生，主要在于企業目標與資源的不匹配。企業想要達成目標，有些資源的投入是必要的，不存在或只有很小一部分優化空間。所以財務需要謹慎考慮降本增效的方法，給予必要投入以支持，尋找成本優化空間。降本增效切忌“一刀切”，需要考慮企業當前發展時期是否需要強化成本控制？哪些成本費用金額可以降低？哪些可以通過效率提升來進行成本優化？如果評估業務發展所需要的資源量是必須的，只是企業沒有足夠的資源進行支持，那么財務首要的不是考慮降本問題，而是需要考慮怎樣才能獲取更多的資源，例如尋找外部資金來源、租賃設備、使用外包服務等。如果確實存在成本優化的空間，那么就需要對成本費用進行細分，逐項考慮降本增效的方法。這樣可以避免盲目控制成本對業務發展的阻礙，降低業務端對于降本增效的抵觸。同時財務對于成本費用的詳細分析，令提出的降本增效方案更加有理有據，跟各部門溝通也會更加順暢，確保方案能夠落地實施。
在進行預算溝通時，不同部門對于數據的定義和理解存在差異，無疑增加了溝通的難度。例如財務部找銷售部溝通收入預算目標，打算通過收入的存量與增量分析來解釋目標的可執行性。銷售部拿出銷售系統中的簽單金額，以證明當年的收入情況。財務提出質疑，因為簽單金額并不等于財務確認收入的金額，一方面是受到增值稅的影響，簽單金額為含稅價，而收入確認金額為不含稅金額；另一方面兩者之間還存在時間差異，已經簽單但尚未開始提供服務的不能確認收入。由于財務確認收入的規則比較復雜，銷售如果欠缺財務知識，很難理解其中的邏輯，也就無法認同財務部門提供的數據。如果將兩個部門在收入上的分歧提交到老板那里，老板大概率會憑經驗來判斷數據是否合理，這樣是無法令銷售部門信服的。不同部門之間在數據上的差異，產生的原因有很多種。信息的不對稱導致不同部門所掌握的信息內容、時效存在差異，業務端能夠更快接收到客戶、市場的反饋信息，而財務部則掌握著公司整體的財務數據、國家財稅政策變化等信息，部門之間的壁壘導致信息無法流通。數據口徑的不一致，包括數據定義、統計的時間、計算方式、精細化程度等方面的不同，也是產生差異的主要原因。想要消除這種矛盾，就需要打通企業各部門的獨立系統，建立系統之間的關聯，讓數據能夠按照既定的邏輯進行轉化，例如連同業務端的合同、結算單以及財務端的收入、回款等數據，利用共享機制消除信息壁壘。同時統計數據口徑，明確預算是建立在財務數據基礎上，將預算與績效考核進行關聯，明確考核指標中數據的定義，避免數據歧義，提高溝通效率。
預算博弈中的矛盾是財務在預算工作中經常會遭遇的，但實際解決問題的權限可能并不在財務部，需要在管理層的支持下來通過預算機制的建立來進行解決。所以在預算工作中，溝通變得十分重要。溝通可以幫助我們收集各部門的問題，也快速理解管理層的要求，預算博弈就是在企業上下以及企業各部門之間尋找一個平衡。這種平衡可能并不能完全滿足每個部門的需求，但卻能在利用有限資源的前提下確保企業發展，完成既定目標，這也是預算需要達到的目的。
該文章在 2025/4/3 19:02:00 編輯過
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