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1) 軟件本身的BUG眾多，連流程都運作不暢，如何讓用戶使用。
2) 軟件的功能簡單，很多企業(yè)的需求不能滿足。甚至是ERP銷售人員信誓旦旦答應(yīng)的功能都無法做到，有惡意欺騙之嫌。
3) ERP廠商的客戶服務(wù)根本跟不上，小小的修改都無法滿足或需要拖延，造成用戶抱怨諸多。
4) 企業(yè)的老總對ERP的理解認(rèn)識不夠，根本沒有給到有利的支持。
5) 企業(yè)內(nèi)部的員工不支持不理解，甚至是各部門的文員也無法調(diào)動。
6) 企業(yè)內(nèi)部的管理過于復(fù)雜，且ERP顧問太少，沒有時間，沒有精力，只能勉強維持。

談到了6大主要問題，似乎已經(jīng)含蓋了企業(yè)實施ERP失敗的90％的內(nèi)容，可這些都是理由嗎？下面我將對這六大問題逐一進(jìn)行分析，再探討解決問題的方法。

二、對以上問題的分析及解決方法

1、軟件本身的BUG眾多

這個問題對于企業(yè)來說是最無奈的了，選錯了軟件是最慘的，可更慘的是沒抓住顧問公司/軟件公司。當(dāng)軟件的功能或BUG確實影響到整個企業(yè)的運作時，最佳的辦法便是退錢賠款。在實際的運作中對于國內(nèi)的小ERP/MRP來說這樣的問題是最常見到。

解決方法：
對于小型MRP軟件來說，取得該軟件的源代碼并自行維護(hù)是最佳的解決方案，然而這也是不得已而為之的辦法。

取得對方的源代碼并自行維護(hù)也就意味著與該軟件徹底脫離關(guān)系，更別指望后續(xù)服務(wù)。一切都以公司的需求來運作。在這種情況下企業(yè)需要增加軟件開發(fā)的人手。

2、軟件的功能簡單

軟件的功能簡單不能滿足企業(yè)的需求時，一般企業(yè)會強烈要求軟件公司進(jìn)行詳盡的開發(fā)。但在追繳功能的同時我也建議ERP實施部門詳細(xì)了解：這些功能是否都是必須完成的。就本人的經(jīng)驗來看，很多企業(yè)“必須”達(dá)到的功能不過是業(yè)務(wù)部門的托詞而已。很多部門為了延緩ERP系統(tǒng)的實施常會將某些不非必要的功能來當(dāng)作擋箭牌。

當(dāng)軟件的功能過于簡單時，ERP實施部門建議按照以下的步驟安排工作：

• ·分析業(yè)務(wù)的需求，詳細(xì)區(qū)分輸入與輸出要求。各種報表均為非必要功能，在實施的前期只需要保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有畫面輸入即可。
• 將數(shù)據(jù)的錄入分為必要功能和非必要功能。區(qū)分哪些數(shù)據(jù)會影響到ERP運作的流程。即沒有了該功能整個流程就無法運作。
• 區(qū)分必要流程和非必要流程。ERP系統(tǒng)關(guān)鍵的流程是對采購、銷售、倉儲、的管理，除了這幾個流程以外的流程都可以納入到第二期甚至是更晚的階段實施。常見的非必要流程包括財務(wù)、生產(chǎn)、OA、考勤等。除非有特別要求，這些流程都可以暫緩實施。

這里有人會提出疑問：財務(wù)和生產(chǎn)控制等部門的數(shù)據(jù)都可以暫緩實施嗎？我的回答是：可以。除非企業(yè)對這些模塊有特殊的要求，一般情況下這些模塊的內(nèi)容都可以暫換實施。

生產(chǎn)與財務(wù)模塊對數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確與與及時型要求極高，當(dāng)庫存數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確時這兩個模塊的作用就有如花瓶。試想：連倉庫的存量都不準(zhǔn)確，又如何安排生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)控制呢？更別說作為外圍的OA、考勤等模塊了。

3、客戶服務(wù)跟不上

就國內(nèi)的ERP軟件公司和咨詢公司的經(jīng)營情況來看，由于服務(wù)費用的降低和客戶對后續(xù)服務(wù)的高要求，已經(jīng)形成了客戶越多服務(wù)越差的惡性循環(huán)。在這種情況下，客戶指望顧問公司能百分之百的滿足自己的要求是不可能的。這也要求企業(yè)自身能培養(yǎng)出一支后續(xù)服務(wù)隊伍，執(zhí)行程序二次開發(fā)、內(nèi)部培訓(xùn)、新模塊實施等工作。

這樣的自我提升是必須要經(jīng)歷的。我想每個企業(yè)都要考慮到這些。

提升自身的服務(wù)水平也需要企業(yè)做內(nèi)部的提升計劃，逐步要求顧問公司予以配合――何時該提供二次開發(fā)的培訓(xùn)，何時該指導(dǎo)企業(yè)實行內(nèi)部培訓(xùn)等等。

在選擇軟件的過程中如果企業(yè)忽略了軟件/顧問公司對服務(wù)的支持，那么很可能會走進(jìn)實施、失敗、再實施、再失敗的怪圈。

4、內(nèi)部流程復(fù)雜，實施難度大

回頭看看問題二中所提到的，要解決這個問題也就不難了。當(dāng)顧問公司的人員撤走后，仍遺留了眾多問題的時候，最好的解決辦法就是：重點突破，逐個解決。按ERP的流程和先后次序去解決。常常是無往不利。

5、員工對ERP的理解和支持不夠

這是個企業(yè)內(nèi)部管理的問題，本人在企業(yè)內(nèi)部實施ERP的時候就常碰到這樣的問題：培訓(xùn)也做了，可用戶還是不懂。脾氣也發(fā)了，可他們還是不理會這個系統(tǒng)，煩啊！

而我個人認(rèn)為，這樣的問題其實相當(dāng)容易解決，而方法就是：取得企業(yè)高層的支持。在企業(yè)內(nèi)做工作，沒有管理層的支持非生產(chǎn)的輔助部門要做好事情可以說是極難的。但反過頭來，取得了管理層的支持，即使是業(yè)務(wù)部門不樂意他們也會硬著頭皮去做――給老板打工也不容易啊！

6、企業(yè)的高層對ERP重視不夠，支持不利

回到了問題的核心上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視該怎么辦？

看看，聊了這么多，總算是聊到了問題的核心――就筆者所做的調(diào)查來看，企業(yè)內(nèi)的ERP顧問最頭痛的問題就在于：領(lǐng)導(dǎo)不重視。

軟件不行咱們可以選軟件，顧問不行咱們可以重新來過，可領(lǐng)導(dǎo)不行――總不至于咱把領(lǐng)導(dǎo)給開除了吧。而今天要討論的重點也就在于此：如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視ERP系統(tǒng)的實施，尤其是在ERP陷于僵局的時候。